Финансовая мотивация продавцов

​

Конечно, все ходят на работу, чтобы зарабатывать деньги, и стараются найти как можно больше способов, чтобы увеличить свой заработок. Финансовая мотивация – предоставление возможности увеличить свой заработок при выполнении определенных условий, является основной у любого сотрудника, но для менеджеров по продажам она особенно значима. Причина этого в том, что заработок продавца напрямую зависит от количества совершенных им сделок, от общего роста прибыли компании.

Многие руководители жалуются на то, что какой бы большой процент со сделки не был бы обещан менеджеру, тот все равно требует большего. Это как раз и говорит о неправильной финансовой мотивации. Нельзя обещать больше денег за обычную работу. Не наращивайте процент со сделки, причитающийся продавцу, лучше увеличивайте план продаж. Чем больше сделок проведет менеджер, тем больше денег он получит. При этом его доля с каждой сделки остается неизменной.

Посмотрите на заработную плату сотрудника – из чего она строится. Чаще всего, менеджерам предлагают некий оклад и плюсуют к нему процент с выполненных сделок. В этом случае мотивация страдает, ведь сотрудник уверен, что даже если он не будет напрягаться, он все равно получит обещанный оклад. Можно пересмотреть такую систему оплаты.

Опять же разделите заработную плату менеджера на две составляющие. Вместо оклада платите ему за полное выполнение его индивидуального плана. Так количество звонков, которое он должен сделать за месяц, количество назначенных встреч и разосланных коммерческих предложений превращаются из абстрактных цифр в залог получения продавцом его минимальной заработной платы. Но не забудьте в этой части прибавить оплату за выполнение им плана по совершению сделок.

Пример: предположим, что менеджер обязан в месяц совершить 300 звонков новым клиентам, разослать 200 коммерческих предложений, провести 100 встреч. И вот за это он получает свой оклад. Но еще он должен в соответствии с планом совершить 5 сделок в месяц. И только при выполнении этого условия он получает нормальную зарплату.

И вот такой подход помогает грамотно финансово мотивировать сотрудников. За каждую следующую сделку: шестую, седьмую и так далее, - продавец получит хороший процент. Пусть это называется ежемесячной премией. Таким образом можно чуть большей суммой мотивировать менеджера за продажу премиум товара, или просто того продукта, который не сильно пользуется спросом.

 

Оклад нужен по-любому, хотя бы самый минимальный +% от сделок, иначе на фирме будет наблюдаться очень высокая текучка кадров, менеджеры по продажам просто не будут задерживаться в штате. От этого, как понимаете, фирма отнюдь не выиграет. Мотивацией при такой схеме как раз и является количество успешных сделок. Ставить перед сотрудником какой-то план - прошлый век, сейчас никто кроме неповоротливых государственных контор так не работает.

 

Большего бреда я ещё не слышал. Планы должны выставляться на основании продаж предыдущих периодов с учетом прироста не более 20%, а так же сезонных особенностей. Так например, пиво или мороженное летом продается лучше чем зимой, а чай и шоколадные конфеты наоборот, это надо учитывать при выставлении плана. А если постоянно увеличивать план без всякой аналитики, то это приведет к тому, что менеджеры просто не смогут его выполнять, соответственно их зарплата будет из-за этого уменьшаться и в конечном итоге вы получите на своем предприятии текучку.
Я работал в одной такой конторе, когда ставились заведомо невыполнимые планы, менеджеры постоянно показывали прирост по продажам, но при этом получали копейки, так как не выполняли планы. В конечном итоге там началась текучка кадров, которая и уничтожила эту компанию.

А если менеджер по ряду объективных причин не выполнил план, то что получается, что он толком ничего не заработал? Нет, оклад не должен зависеть от выполнения планов, задач и тд, он должен быть постоянным. Вопрос в том, что оклад не должен быть большим, то есть не должен составлять основную часть зарплаты.

 

Считаю, что за выполнение списка своих основных должностных обязанностей менеджер должен получать пусть небольшой, но оклад.
Это может быть и нахождение в офисе определенное время с подготовкой планов, отчетов. Общение с приходящими клиентами, или по корпоративному номеру телефона.
А уже за достижение каких то результатов можно выплачивать дополнительный бонусный процент.
Человек будет уверен, что к концу месяца не останется вовсе без зарплаты, сможет планировать свои будущие траты. А премиальные проценты успешно простимулируют рост продаж)

 

Вполне разумное предложение, которое сегодня внедряется во многих компаниях. Но все новое как известно, давно забытое старое и современная система kpi ни что иное как КПД сотрудника. Раньше оклады тоже не с потолка брались, а высчитывались отделами труда и зарплаты и имели под собой экономическое обоснование. Каждая операция стоила определенных денег. А в современных компаниях порой трудно просчитать должностные обязанности, но вполне возможно с применение коэффицентов. Я вводила такую систему на предприятие и рассчитывала даже бухгалтера и кадровика по стоимости функций, в зависимости от них начислялась не только премиальная, но и так называемая окладная часть.

 

Я считаю, что продавцов должны кормить только ноги. А соответственно, никакого оклада им не положено. Это очень расслабляет сотрудника и он не так хорошо работает со своими клиентами. Тем более это продавец, он должен продавать, а не просто присутствовать на работе за дополнительную плату.

 

Хотя бы минимальный оклад в штатном расписании надо указать. А в остальном согласна, лучше продавцу предложить хороший процент от продаж, он больше их заинтересует на работу.

В статье речь идет о необходимости водить такую систему, которая подразумевает расчет должности по стоимости каждой функции или работы. Такой подход оправдан, работодатель не хочет платить зарплату просто за то, что сотрудник ходит на работу или сидит у монитора. Сдельная оплата - самая справедливая. Нужно чтобы у сотрудников было ощущение, что зарплату они не просто получают, а зарабатывают. Поэтому весь функционал можно привязать к расценкам, на период поставить задачи и установить им стоимость. Финансовая мотивация если она в таком виде внедрена в компанию становится очень эффективным инструментом управления.

 

Чтобы мотивировать работников нужно рассчитать дополнительный материальный фонд. Вначале стоит определить на сколько предприятие либо магазин перевыполнил план , потом размер условной дополнительной прибыли и наконец дополнительную премию. Все по специальным формулам.
Также может быть денежный бонус за экономию.

 

Мне просто интересно, зачем продавцам сообщать, сколько прибыли получил магазин? Если у продавцов в принципе сдельная система оплаты труда. А вот денежный бонус за экономию -это мысль. Вот только что могут экономить продавцы?

 

При таком подходе, ни один хозяин магазина не найдёт сотрудников. Я сама работала в торговле и знаю что это такое, крутиться по 12 часов как "белка в колесе", с невозможностью нормально пообедать, это очень тяжело, в продовольственном магазине, фактически не бывает передышки и физическая нагрузка на ноги идёт очень большая, + нужно наблюдать чтобы никто и ничего не стащил, и за это тоже нужно доплачивать.

 

Обычно продавцам устанавливают оклад плюс процент от продаж. В некоторых случаях есть премии при условии выполнения плана. По-моему, это самая оптимальная схема. Оклад должен быть не слишком большой, чтобы мотивировать. Потому что на голом окладе он может начать искать варианты как увеличить свой доход ,нарушая распорядок. А руководству это не надо. Руководство все уже предусмотрело следующими двумя позициями 0 процентом с продаж и премиальными. Так работают в автосалонах. Процент с продаж достаточно 1-2%.

 

Да, согласна. Даже если сотруднику говорят о том, что система мотивации не имеет верхнего потолка и все зависит только от его продаж, даже в этом случае премиальный фонд рассчитывается и никто больше не заплатит от запланированного. В продажах обычно устанавливается оклад и процент от продаж, в некоторых случаях зависит от выполнения плана продаж. Я разрабатывала систему мотивации для кафе и там еще учитывался сервис и командная работа, был введен коэффициент участия, который мог меняться в зависимости от того, какое поведение сотрудника компания хочет поощрять. По итогам месяца высчитывалась премия от прибыли каждому сотруднику согласно его коэффициента. Ведь любая система мотивации должна быть инструментом управления сотрудниками в руках руководителя.

 

Должно быть чётко и понятно какую премию продавцы получат в итоге, если будут стараться , выполнять и перевыполнять план. Порой не понятно почему выходит такая зарплата и тогда работнику менеджер по персоналу или администрация должены объяснить или заранее мотивировать на продуктивную работу.

 

Более того, необходимо чтобы само начисление премии было не в виде разового расчета в конце месяца, а расла ввиде графика по итогам каждого дня с разбивкой по каждого сотрудника. Например, графики и любая наглядная подача информации о премии очень хорошо мотивирует, а самое главное делает прозрачным саму систему начисления. По итогам не возникает вопросов о правильном расчете и справедливом начислении. Все всем понятно ежедневно.

 

Считаю такой подход в корне не правильным. У продавца должен быть хотя бы минимальный оклад. Продажи могут зависеть от различных факторов, от сезонности, от наличия праздников в определенные месяца, даже от погоды. После первого января вообще устанавливается полное затишье, продажи падают до минимума .Просто потому, что у людей денег нет, они потратились на праздники. И что же, продавцу в этот месяц сидеть вообще без денег. На такие условия никто не пойдет. Я бы точно не пошла.

 

Не говорите за всех, у меня всегда был ажиотаж на вакансии, и никто сам не увольнялся никогда. А вы не ходите, вакансий на рынке много, а соискателей в разы больше, и никто никого не держит. А я считаю, что платить человеку за присутствие на работе, если только он не сторож, нет никакого смысла.

 

Так должно быть в идеале, но если глянуть на практике, то многие не дают стабильный оклад продавцу, просто это не выгодно. Ведь намного лучше сделать процент от сделок и продаж, сколько заработал все твои называется. Но если по закону рассматривать этот вопрос, то лучше придерживаться общепринятых правил и вводить оплату по окладам.

 

Постоянная часть заработной платы, которая гарантирована работнику удерживает его от увольнения. Сколько бы соискателей не было на рынке труда, компании не выгодно постоянно менять коллектив и приглашать на работу новых сотрудников. Им надо время на адаптацию и обучение, работать в полную силу новый сотрудник начинает только после одного-двух месяцев. Особенно в розничных продажах важно иметь стабильный коллектив, когда у продавца есть свои клиенты. Много случаев в оптовых продажах, когда продавцы уводят клиентов за собой.

 

Мы же говорим о тех, кто приносит деньги в компанию. Продавцы любого ранга, даже коммерческие директоры, это люди на проценте. Это единственное, что мотивирует тех, кто умеет и любит продавать. Ну, а те, кто не готов к торговле, не должны туда идти, чтобы самим себе карму не портить.

 

Я не раз замечала, как продавцы парфюмерных магазинов "делают" себе дополнительные деньги на пробниках духов, и образцах губной помады, которую привозят представители компаний в качестве рекламы своей продукции, чтобы клиентки могли её нанести и увидеть качество, а продавцы, устанавливают на неё цену, чуть дешевле "закрытой", а потом создают себе доход на том, что привезли им в качестве бесплатного пользования.